sdwanÚltimamente no hay conversación, presentación o congreso (especialmente ahora que todo el mundo habla de Transformación Digital) en donde no aparezca una frase parecida a la siguiente:

“Es necesario que IT deje de ser un centro de coste y se convierta en una parte activa del negocio con un impacto significativo en los resultados de la organización…” Y ahÍ­ termina la frase..

Y por supuesto los objetivos, la estrategia y las posibles acciones. Porque esta afirmación, que es indiscutible y en lo que todos estamos de acuerdo, puede ser muy complicada de implementar. Y más porque tradicionalmente IT ha sido uno de los puntos más alejados de la operativa del negocio y su labor ha estado orientada a proporcionar servicios básicos de infraestructura a los empleados atendiendo a criterios operativos (más ancho de banda, más disponibilidad, más tolerancia, más seguridad!). Afortunadamente esto está cambiando y los nuevos CIOs asumen como propia la obligación de contribuir al resultado de la organización, tal como requieren los responsables de las lí­neas de negocio. Y esta contribución puede ser muy significativa, si enfocan de la manera adecuada los recursos tecnológicos que tan bien dominan.

¿Es posible, adecuar la estrategia de implantación de la Red de Comunicaciones a las necesidades del negocio?  La respuesta sin duda es SI (no podría ser otra). Para ello, basta con diseñarlo teniendo en cuenta el impacto que pueda tener en una serie de factores relacionados con los activos de negocio.

La primera medida debería ser,  dejar de considerar la tecnología como el criterio principal a la hora de definir la estrategia de red. Actualmente la mayoría de las estrategias de desarrollo de red surgen de dos formas:

  • Aproximaciones tácticas basadas en los requisitos de los usuarios y priorizadas según criterios como costes, recursos y utilidad general.
  • Planificación basada en los diferentes plazos de upgrade de recursos y aplicaciones (que es lo normal), o de descontinuaciones de productos y procesos de EOL.

Ninguna de estas estrategias, tienen nada que ver con las necesidades del negocio, para lo que debería acordarse con los directivos relacionados con las áreas de negocio una visión común que sirviera para alinear sus necesidades con las capacidades y recursos de las áreas de tecnología. La forma hacerlo es identificar tres vectores de negocio que pueden requerir un soporte específico de tecnologí­a:

  • Necesidades críticas de negocio y específicamente las relacionadas con las iniciativas del Comité de Dirección y los niveles ejecutivos.
  • Proyectos estratégicos relacionados con ventas o con desarrollo corporativo que sean prioritarios para los altos directivos de cada área.
  • Nuevas actividades de negocio que vayan a reflejarse en un aumento de ingresos o que requieran a la organización ser más eficiente para conseguir una rentabilidad mínima.

Por ejemplo: La plataforma de comunicaciones que necesita una empresa en fase de expansión, no es la misma que necesita una empresa ya estabilizada. Una empresa con un gran número de trabajadores itinerantes, no necesitará la misma red de comunicaciones que la una empresa cuyos empleados no salgan de la oficina. Los entornos fabriles e industriales tendrán unas necesidades distintas de aquellas de una empresa cuyo entorno está en un edificio corporativo. O que tenga un gran número de sucursales.

Según Gartner, son cinco los factores que deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar una estrategia de red orientada al negocio:

Objetivos de Negocio y TI: Incluyen los factores ya comentados, como las prioridades de negocio, los recursos y planes del CIO, la situación y posible evolución de la plantilla y la estructura de locales y oficinas de la organización.

Entorno y plataforma TI: Infraestructura y arquitectura existente, rendimiento, utilización y proveedores.

Usuarios: Estudio de las demandas y necesidades de los usuarios, incluyendo los existentes en la organización, posibles ampliaciones y recursos o colaboradores externos.

Competencia y Mercado: Nuevas tecnologías, nuevos fabricantes, partners y cambios llevados a cabo por competidores que puedan proporcionarles una ventaja competitiva.

Situación de TI: Presupuestos y análisis de viabilidad, niveles de servicio objetivos, tecnología y recursos del departamento.

El procedimiento será diseñar un plan de acción, a partir de estos cinco puntos, que factores, que definiera los objetivos que se quieren alcanzar, a partir de la situación de partida. En este plan de acción, aparecerán problemas de falta de recursos y/o de presupuesto, así que será¡ necesario establecer una serie de prioridades, dependiendo de la inversión requerida, su impacto esperado en el negocio y los posibles riesgos. En este punto la interacción entre las áreas técnicas y las áreas de negocio será imprescindible ya que será necesario elegir entre las aproximaciones tácticas y estratégicas que normalmente serán incompatibles. De este esfuerzo de priorización y tras el acuerdo entre ambas partes, deberá salir al final el plan de comunicaciones de la organización.

Es evidente que los objetivos de la organización cambian de año en año, por lo que es imprescindible que este plan pueda actualizarse para atender a las nuevas demandas de las áreas de negocio. De ahí­ la importancia de contar con una infraestructura de red que pueda reconfigurarse y adaptarse a estos cambios de forma sencilla, protegiendo la inversión realizada y con la mínima inversión adicional.  Como la solución SD-WAN que permite a los responsables de red la virtualización gradual de su infraestructura de red según las necesidades de su organización lo requieran.


Sobre el autor

Lola Miravet
Lola Miravet
Ingeniera de Telecomunicaciones, es la Directora del Departamento de Marketing Corporativo de Teldat

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